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贝索斯的秘密:亚马逊怎样“消灭”竞争对手

更新时间:2019-06-01

贝索斯的秘密:亚马逊怎样“消灭”竞争对手

贝索斯在1999年(腾讯科技配图)

腾讯科技 Kathy 10月15日编译

在这个系列的前两篇文章中,我们介绍了亚马逊公司内部的“角斗士文化”,以及一些员工如何长期生活在恐惧之中。

本篇我们来看看亚马逊是怎样处心积虑、毫不手软地跟其他公司竞争的。看完之后,你可能会发现,跟亚马逊的员工相比,它的竞争对手过得更加辛酸。

亚马逊公司有一个秘密团队,名字起得跟007电影似的,叫做“竞争情报组”(Competitive Intelligence)。

这个小组隶属于财务部门,已经运作了很多年,分管领导是蒂姆-斯通和贾森-沃里克。

“竞争情报组”的主要工作是在其他网上零售店处购买大量商品,评测这些服务的质量和速度,也就是说:购物过程轻松流畅吗?服务速度快吗?

简而言之,这个小组的任务就是研究竞争对手的表现是否比亚马逊强,然后再向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交报告。该委员会则会依据这份报告,迅速采取行动,要么赶超对手,要么防患于未然。

收购被拒,发起猛攻

贝索斯的秘密:亚马逊怎样“消灭”竞争对手

Quidsi创始人巴拉拉(左)和洛雷(腾讯科技配图)

在2000年代后期,竞争情报组开始注意到一家电商,它有一个不同寻常的名字,叫做Quidsi,即拉丁语的“如果”。该公司创办于2005年,两位创始人马克-洛雷和文尼特-巴拉拉是从小一起长大的死党。

它的网站Diapers.com主营婴幼产品和清洁用品,深受女性消费者的喜爱,因为顾客可以为经常需要购买的东西设定发货日程表。到2008年时,该公司销售的产品已经覆盖了婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣服、推车,以及婴幼儿家庭的其他必备物资。

在2010年10月版的《彭博商业周刊》在封面故事中,Quidsi的两位创始人承认他们以亚马逊为师,贝索斯就是他们的偶像。私下交谈时,他们称贝索斯为“sensei”,即日文的“先生”, 意为老师。

2009年,亚马逊负责业务发展的高级副总裁杰夫-布莱克本邀请Quidsi的两位创始人共进午餐,在席间表达了收购该公司的意向。洛雷和巴拉拉婉拒了这个提议。布莱克本大方地表示,如果两人改变了主意,不妨给他打个电话。

不久之后, Quidsi就发现亚马逊的尿布和其他婴儿用品降价了30%。Quidsi的高管怀疑此举是冲着自己公司来的,于是做了一个实验,结果发现只要改动自家商品的价格,亚马逊同种商品的价格就会相应地作出调整。

此前大家就知道,亚马逊的定价机器人软件可以密切监视其他电商的价格,并作出相应的调整。现在,很明显,这个机器人软件盯上了Diapers.com。

尽管遭到亚马逊的攻击,Quidsi一开始表现得还不错。它没有跟亚马逊拼价格,而是利用自己的品牌实力,继续靠良好的口碑获益。但过了一段时间之后,这种白热化的竞争就让Quidsi吃不消了。

Quidsi白手起家,在短短几年内年销售额就升到了3亿美元,但是,当亚马逊开始在婴幼产品上发起猛攻时,Quidsi的收入增速开始放缓,所以风投公司不愿意再给Quidsi追加投资,而且Quidsi也还没有成熟到可以上市的程度。所以,两位创始人不得不开始考虑出售公司了。

与此同时,沃尔玛也一直在寻找从亚马逊手中收复失地的办法。当时沃尔玛正在重组网上业务。沃尔玛当时的副主席爱德华多-卡斯特罗-赖特接管了Walmart.com。他给洛雷打去电话,开启了收购谈判过程。

亚马逊2009年收购了鞋类电商Zappos,洛雷希望Quidsi能卖到跟Zappos差不多的价格,即5亿美元以上,另加跟绩效目标挂钩的奖金,分多年发放。沃尔玛在原则上同意了这个条件,并且开始做尽职调查。

沃尔玛首席执行官迈克-杜克还参观了Diapers.com在新泽西州的一个Diapers.com配送中心。但是,沃尔玛给Quidsi的正式报价大约为4.5亿美元,跟两位创始人的心理价位差距很大。

步步紧逼,力压沃尔玛

于是,洛雷就给亚马逊打了电话。 2010年9月,他和巴拉拉前往亚马逊的西雅图总部,以便讨论亚马逊收购Quidsi的可能性。那天清晨,当他们跟贝索斯会面时,亚马逊却发布了一份新闻稿,推出名为“亚马逊妈妈”(Amazon Mom)的服务。

对于有新生婴儿的家庭来说,这个服务可谓贴心而周到:你可以得到一年期的“两日送达”免费送货服务(该服务的正常费用是每年79美元)。

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